L’Employer Branding viene spesso raccontato come una strategia strutturata, qualcosa da progettare, pianificare e comunicare. Ma la realtà è più semplice e (forse) più scomoda.
L’employer brand esiste già, indipendentemente dal fatto che un’azienda lo stia “facendo” o meno. È la percezione che le persone hanno di un’organizzazione come luogo di lavoro. E quella percezione determina una cosa molto concreta: la voglia di entrare, restare o andarsene.
Oggi questo tema è ancora più centrale perché il rapporto con il lavoro è cambiato: le persone si muovono più spesso, confrontano di più, restano meno per inerzia.
Ne parliamo con Ludovica Pellizzetti, professionista esperta del tema.
Ludovica Pellizzetti lavora da oltre 10 anni su un confine preciso: quello tra HR e comunicazione, convinta che organizzazioni e persone debbano “dirsi cosa hanno da darsi” e che farlo bene faccia la differenza su tutto il resto.
Un percorso che ha attraversato la Pubblica Amministrazione, il mondo delle startup e le multinazionali, e che le ha dato una prospettiva concreta su come le organizzazioni, piccole e grandi, funzionano davvero.
Oggi è People Experience, Employer Branding & ESG Communication Manager in Grenke Italia, dove progetta l’esperienza delle persone e lavora perché i valori dichiarati assomiglino a quelli vissuti ogni giorno.
Ha una particolare attenzione alle PMI, realtà che spesso hanno un’offerta genuina da comunicare ma non sempre trovano il modo di renderla visibile.
Per questo motivo ha creato Employer Branding What?, un progetto di divulgazione su LinkedIn che racconta l’Employer Branding con parole accessibili, esempi concreti e spunti immediatamente applicabili da organizzazioni di tutte le dimensioni.
Insieme condividiamo una visione chiara: uscire dai manuali e riportare l’attenzione sulla praticità reale nelle aziende.
L’intervista nasce anche dal mio lavoro quotidiano di consulenza e formazione HR: le domande che pongo derivano direttamente dai bisogni che raccolgo ogni giorno tra aziende e persone che entrano nel mondo del lavoro. In particolare nelle PMI, dove l’Employer Branding non è un progetto “da grandi organizzazioni”, ma una condizione concreta che impatta su assunzioni, permanenza e qualità del lavoro.
1. “Partiamo da qui: l’Employer Branding è “solo” una strategia?”
No – o almeno, non solo.
Le aziende sono diventate a tutti gli effetti dei prodotti sul mercato del lavoro: devono farsi conoscere, devono farsi scegliere, devono convincere le persone a restare. E come tutti i prodotti sono giudicate in base a quello che le persone sperimentano davvero.
L’employer brand non è un progetto o un attività saltuaria, ma è la percezione che le persone hanno di un’organizzazione come luogo di lavoro e quella percezione esiste indipendentemente dal fatto che qualcuno in azienda stia lavorandoci o meno. La differenza è solo tra chi la gestisce consapevolmente e chi la subisce.
Quando dico “gestire”, non intendo necessariamente avere una figura dedicata, un budget, un piano editoriale. Intendo qualcosa di molto più semplice e a volte scomodo: il modo in cui un titolare risponde a una domanda difficile davanti al team; il tono con cui viene comunicata una brutta notizia; quanto tempo passa tra una promessa fatta in fase di selezione e il momento in cui quella promessa si ritrova (o si scontra) con la realtà quotidiana.
Nelle PMI questo è ancora più evidente: le distanze sono corte, ogni comportamento è visibile, e il fondatore o il responsabile diretto è l’Employer Brand vivente – nel bene e nel male – ogni giorno, con o senza strategia.
L’employer brand vive nella quotidianità, non solo nelle campagne o sulle pagine LinkedIn aggiornate bene.
È il risultato di un lavoro reale su come si sta insieme, non solo una strategia di comunicazione. Altrimenti è solo make up che rischia di sciogliersi al primo inconveniente.
2. Il nodo centrale: EVP (Employee Value Proposition)
Qui si inserisce il punto chiave della conversazione. Prima ancora di parlare di attrazione o retention, serve una domanda fondamentale: Perché una persona dovrebbe scegliere un’azienda e dare il meglio di sé lì dentro?
L’Employee Value Proposition è la risposta alla domanda più importante che un’organizzazione possa farsi: perché una persona dovrebbe scegliere noi, e continuare a sceglierci ogni giorno?
Nelle PMI questa domanda rimane spesso senza risposta – non perché l’offerta non ci sia, ma perché nessuno si è mai fermato a guardarla dall’interno. Ed è un peccato, perché spesso in tante organizzazioni sul territorio c’è flessibilità reale, responsabilità dal primo giorno, un nome sui progetti invece che in fondo a una mail in cc; ma se nessuno lo ha mai mappato, nominato, reso esplicito, non diventa una promessa: rimane un’opportunità sprecata. Prima ancora di comunicare, serve introspezione.
Un punto sicuramente critico è che molte aziende – grandi e piccole – spesso costruiscono la EVP a tavolino: con slide, workshop di leadership, consulenti. E poi la “comunicano”. Peccato che le persone in azienda quella EVP la vivano ogni giorno e, se c’è uno scarto tra quello che l’azienda dice di essere e quello che le persone sperimentano, il danno reputazionale è amplificato. Perché spesso non arriva da una recensione su Glassdoor, ma arriva dalle conversazioni ai pranzi, dai messaggi su WhatsApp, dal modo in cui chi se n’è andato racconta quell’esperienza.
La EVP più efficace che ho visto non è quella scritta meglio, ma è quella costruita a partire da quello che le persone già riconoscono come valore reale, che vivono ogni giorno. Si parte sempre dall’interno, si ascolta, si mette a fuoco; e solo dopo si racconta verso l’esterno. L’ordine con cui si fanno queste azioni fa la differenza.
3. PMI: il punto critico (e spesso ignorato)
Nelle grandi organizzazioni esistono figure dedicate. Nelle PMI meno frequentemente, come con meno probabilità c’è un dedicato dialogo e sinergia tra comunicazione, marketing e risorse umane finalizzato a questo obiettivo.
Nelle PMI il tema si complica per una ragione precisa: quasi sempre mancano sia la figura dedicata che la sinergia strutturata tra chi si occupa di persone e chi si occupa di comunicazione (quando queste due anime esistono come funzioni separate, cosa che non è scontata).
Ma c’è un aspetto che mi preme ribaltare: nelle PMI l’Employer Branding è più semplice da costruire in modo autentico, non più difficile. Perché le distanze sono più corte; perché il fondatore o il management sono spesso figure visibili e riconoscibili, e la loro coerenza – o incoerenza – è immediatamente percepibile; perché ogni persona ha un peso specifico maggiore sulla cultura complessiva.
Il problema non è la mancanza di risorse: è la mancanza di consapevolezza che quella percezione si sta formando comunque, a prescindere. E alcune delle azioni più efficaci che ho visto non costano nulla: un onboarding fatto bene, con un welcome coffee con tutto il team e un collega che accompagna i primi giorni invece di lasciare il manuale sulla scrivania; un processo di selezione che dà un feedback anche quando la risposta è no; un titolare che condivide internamente cosa sta succedendo in azienda, con parole sue, senza filtri di comunicazione. Sono gesti piccoli, ma coerenti; e la coerenza è esattamente quello che costruisce reputazione nel tempo.
Ho visto aziende da 20 persone con un Employer Brand solidissimo e strutture da mille dipendenti in crisi di attrattività cronica: la differenza non sta nel budget, ma in quanto quello che un’organizzazione dice assomiglia a quello che fa.
4. Il costo invisibile: ingressi ed uscite sbagliate
Uno dei punti più sottovalutati nelle PMI è il costo del mismatch. Un’assunzione sbagliata non è solo un errore HR:
- impatta sul team
- rallenta il lavoro
- genera frizione organizzativa
- costa tempo e denaro
Lo stesso vale per le uscite. In sintesi: un ingresso sbagliato costa; un’’uscita costa ancora di più; un mismatch logora tutto il sistema. E nelle PMI, dove ogni persona ha un impatto diretto sull’organizzazione, questo effetto è amplificato.
Questo è il punto in cui l’Employer Branding smette di essere un tema “di comunicazione” e diventa un tema economico nel senso più letterale del termine.
Un’assunzione sbagliata non è mai solo un errore di valutazione sul candidato, ma è quasi sempre un errore di posizionamento: l’azienda non era abbastanza chiara su cosa offriva, su come si lavora lì dentro, su quale tipo di persona avrebbe trovato quel contesto stimolante. Il candidato ha accettato sulla base di una promessa; ha trovato qualcosa di diverso. E a quel punto il danno è già fatto: per lui, per il team che lo accoglie, per chi ha investito tempo nel processo.
Nelle PMI questo effetto è amplificato perché ogni persona è una variabile rilevante: un ingresso sbagliato non rallenta un reparto, rallenta un’organizzazione intera. E un’uscita è spesso il segnale di un problema che si sarebbe potuto intercettare prima, se ci fosse stata più chiarezza reciproca fin dall’inizio.
Come si riduce il rischio? Lavorando sulla chiarezza prima ancora che sul processo: un annuncio che racconta davvero com’è lavorare lì – non solo cosa si cerca, ma cosa si offre e come funziona l’ambiente – filtra già in partenza i profili meno compatibili. Un colloquio in cui si parla anche delle difficoltà, non solo dei punti di forza, costruisce aspettative realistiche. E un onboarding che conferma quello che è stato promesso trasforma un ingresso in un investimento, invece che in una scommessa.
Il costo del mismatch non è solo il costo del processo di sostituzione: è il costo del tempo perso, della fiducia erosa nel team, dell’opportunità mancata di inserire la persona giusta.
5. “E se non ci sono risorse per attrarre e trattenere?”
Domanda centrale per molte PMI.
La domanda è legittima, ma nasconde un presupposto che vale la pena smontare: che attrarre e trattenere siano attività che richiedono necessariamente risorse straordinarie.
Non è così. Le leve più potenti che ho visto funzionare, in realtà più o meno strutturate, sono quasi tutte a costo marginale basso: la chiarezza nella comunicazione interna, la coerenza del management, la qualità dei feedback, la capacità di coinvolgere le persone su quello che sta succedendo in azienda invece di informarle a cose fatte.
Il problema non è il budget: è l’abitudine a trattare la comunicazione verso le persone come un’attività residuale, che si fa quando c’è tempo, con quello che avanza. Quella scelta ha un costo altissimo, ma non si vede perché non appare (direttamente) su nessun bilancio.
Detto questo: ci sono investimenti mirati che fanno la differenza anche nelle PMI. Non servono piattaforme enterprise, ma serve un approccio strutturato anche su scala piccola: un piano di onboarding che funzioni davvero, una conversazione regolare con i manager su come stanno le persone nei loro team, un modo coerente di raccontare la cultura aziendale verso l’esterno che rispecchi quello che succede dentro.
Si può partire da molto poco, se si parte da quello che è vero.
6. Il punto condiviso: coerenza e costanza
L’Employer Branding non è un progetto, ma una gestione quotidiana della coerenza tra:
- ciò che dici
- ciò che prometti
- ciò che le persone vivono
Quel match tra persona e organizzazione non può essere improvvisato.
Serve tempo, consapevolezza e azioni ripetute nel medio-lungo periodo.
Ricordiamoci sempre che, anche nella nostra esperienza quotidiana e personale, coerenza non significa perfezione: significa che quello che si dici e quello che si fa abitano lo stesso spazio. E costanza non significa pubblicare ogni settimana su LinkedIn: significa che il lavoro sulla cultura e sull’esperienza delle persone non si ferma quando finisce un progetto.
La trappola più comune che vedo è trattare l’Employer Branding come una campagna: si attiva, si comunica, si misura, si chiude. Ma la percezione che le persone hanno di un’organizzazione si forma nel tempo, attraverso decine di micro-esperienze quotidiane e si deteriora con la stessa velocità con cui si costruisce, se non si mantiene la coerenza.
Il ruolo dei manager qui è decisivo e spesso sottovalutato: tutto ciò che HR progetta può essere confermato o smentito in cinque minuti da un responsabile che gestisce male una conversazione, i carichi del lavoro del team, la condivisione di informazioni.
La cultura è quello che succede nelle micro-decisioni, non quello che è scritto sul sito.
7. “Ok, ma da lunedì mattina cosa si fa davvero?”
Qui la conversazione si sposta volutamente sul piano operativo.
Tre cose concrete, nell’ordine in cui le farei.
Prima cosa: ascoltare, davvero. Non una survey annuale da 40 domande che finisce in un cassetto. Un’analisi onesta di dove si è: cosa pensano le persone che lavorano qui di questo posto? Cosa racconterebbero a un amico? Dove c’è un gap tra quello che l’azienda dichiara e quello che le persone vivono? Per una PMI bastano tre domande aperte su Google Form, in anonimo. Non serve uno strumento sofisticato ma la volontà di ascoltare anche le risposte scomode e di fare qualcosa con quello che emerge.
Seconda cosa: coinvolgere chi guida le persone – prima, non dopo. L’errore più comune è costruire un’iniziativa, un processo, una comunicazione, e poi “allineare i manager” a cose fatte. Funziona al contrario: chi guida un team va coinvolto nella fase in cui si decide cosa fare, non in quella in cui si spiega cosa è stato deciso. Non perché sia una formalità, ma perché è lì che si genera il senso di ownership che li trasforma da esecutori a diffusori. Un responsabile che ha contribuito a costruire una pratica la racconta al team in modo completamente diverso rispetto a uno a cui è stata consegnata già confezionata. Il secondo passaggio è dargli strumenti, non istruzioni: non “comunica così”, ma “ecco cosa stiamo cercando di costruire, come lo porteresti tu alle tue persone?”. Chi guida gli altri è il sensore più preciso che un’organizzazione ha sulla cultura reale; e se viene trattato come tale, diventa anche il suo amplificatore più credibile.
Terza cosa: presidiare almeno un canale, con costanza. Non serve essere ovunque. Serve scegliere un posto – quasi sempre LinkedIn per il mercato del lavoro – e usarlo in modo coerente: non solo quando si cerca qualcuno, ma anche quando non si assume. Una pagina aggiornata, qualche contenuto che racconta cosa succede dentro, le voci delle persone che ci lavorano. Non deve essere perfetto: deve essere vero. Un post scritto dal titolare con parole sue vale più di dieci grafiche professionali che dicono “siamo una grande famiglia”. E se si vuole fare un passo in più, chiedere a due o tre persone interne di condividere qualcosa di proprio — un progetto, un traguardo, una riflessione su ciò che vivono realmente in azienda. L’Employer Branding più efficace non è storytelling: è storydoing; racconto di quello che esiste, non di quello che si aspira ad essere.
Niente di tutto questo richiede un budget straordinario: richiede di diventare una priorità e la consapevolezza che il lavoro sulla cultura non è mai un progetto parallelo ma è il lavoro principale. Se dentro si sta bene, fuori si sente.
È sempre bello confrontarsi con colleghe e colleghi e mettere in condivisione esperienze in modo pratico, soprattutto su un tema come questo che fino a qualche anno fa non ricopriva un ruolo così centrale.
Oggi invece l’Employer Branding è diventato un elemento decisivo anche per le piccole realtà: perché il modo in cui un’azienda viene percepita come luogo di lavoro influenza direttamente la sua capacità di crescere, assumere e trattenere persone.
E forse il punto non è più chiedersi se occuparsene, ma come iniziare a farlo in modo semplice, realistico e sostenibile già da subito.
